第八章  再造合理的落实流程

　　链条的最大强度，取决于最薄弱的环节。木桶的最大容量，取决于最短的木板。

　　流程，《现代汉语词典》的解释是“工业品生产中，从原料到制成成品各项工作安排的程序。”现在泛指为实现一定的工作目的，而需要采取的一系列步骤和动作。

　　实践证明，有些工作和任务不能高效地落实，很大程度是落实的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决落实的问题，还需要再造合理的落实流程。

　　a) 再造合理落实流程的意义

　　合理的落实流程，是事半功倍的关键所在，是用最经济的方式来获得最好结果的一种重要途径。

　　首先，它能为从事特定工作任务的组织成员提供行动的指南。有了这一指南，可以避免执行者在每次工作之前，都要重新考虑步骤的问题，从而有效地节省了精力和时间。

　　其次，它能为从事特定工作任务的组织成员提供行动的说明。有了这一说明，即使是从事该项工作的人员变动，也不会使该项工作搁浅。因为临时人员可以凭借落实流程迅速融入该项工作中。

　　第三，也是最重要的，它能整合信息、资源和人力等各种组织要素，把一定的输入转化为输出。

　　从表面上看，组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。也就是在工作过程中所呈现出来的信息、知识、人员、物资和资金的流动。

　　合理的流程能使信息、资源得到最有效地利用，能使人力、物力得到最合理地使用，从而使组织构成的各要素更好地适应工作目的，为各项工作任务的落实提供重要保障。

　　也许流程的最初构建、再造与发展将会花费许多时间和精力，但流程一旦完善、固化，简单的努力将会释放出巨大的投资回报。美国保险业巨子CIGNA曾经进行了20项的流程改革，其结果是：“经营费用降低了42％，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50％；质量标准提高了75％。”6专家们认为，“在流程改进中每‘栽种’1美元，在降低成本和提高收益上会收获2－3美元。”

　　b) 重新审视组织的落实流程

　　毫无疑问，合理的落实流程是有着重要意义的。那么，我们现在所处的组织的落实流程是否合理呢？重新审视组织的落实流程，有益于我们对症下药去解决落实流程存在的问题，提升工作效率。

　　重新审视组织的落实流程，关键是要分析判断落实流程存在着哪些问题。

　　一般说来，组织的落实流程通常存在着以下几个主要的问题：

　　（1）瓶颈

　　所谓瓶颈，是指落实流程中工作任务出现的堆积点。由于这些堆积点的存在，影响了工作落实的速度；甚至使得工作难以落实。

　　识别判断瓶颈的方法并不难，就是看在落实流程中哪个环节会出现工作堆积现象，落实工作任务时到这一环节处是否需要等待。如果是的话，该处就是落实流程中的瓶颈。再造流程，就要想方设法消除这个瓶颈。

　　（2）短板

　　一只由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最高的木板，而是取决于那块最短的木板。要使现有木桶多装水，就必须设法增加那块短木板的长度。这就是木桶理论。

　　落实流程也是如此。落实流程中如果出现了“短板”，即落实流程中最差的环节，就会影响整个工作的落实。可以说，“短板”是影响工作落实效果的最大瓶颈。

　　俗话说：“链条的最大强度取决于最薄弱的环节。”就落实流程的整体效率来讲，落实流程中工作效率最差的环节，决定着整个落实流程的效率。

　　（3）衔接

　　如果一项工作任务的完成，要在不同工作人员之间经过一次以上交接时，就会出现衔接问题。如果衔接不顺畅的话，就会浪费许多时间，这也是导致不能高效落实的一个非常重要的原因。

　　重新审视组织的落实流程，有助于帮助我们决断是对落实的流程进行一般性的调整、改良，还是进行大刀阔斧的再造。

　　实践证明，对落实的流程进行一般性的调整、改良，虽然较为稳妥，但由于没有从根本上解决问题，所以很难达到预期的效果。比如IBM公司，曾一度企图在原有的基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，但改造后的落实流程不仅效果不佳，而且加深了后来改造的难度。事实上，这样的情形在很多企业都普遍存在。

　　一般说来，进行大刀阔斧的再造，其效果优于一般性的调整、改良。

　　所谓落实流程再造，说的简单点，就是推倒重来，也就是对落实流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。对此，研究流程再造的专家哈默还有个形象的比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。

　　“把监狱砸掉，把犯人都放跑。”其风险可想而知。但事实说明，落实流程的再造虽然具有一定的风险，但把握得好，能使落实得工作戏剧性的变化。海尔集团总裁张瑞敏就多次表示，是流程再造拯救了海尔。

　　c) 落实流程再造的三项原则

　　对现有系统的否定，是落实流程再造的逻辑起点。因此，进行落实流程再造，首先就要将组织原有的落实模式打破，一切从头开始，对落实流程进行重新设计。

　　对落实流程进行重新设计，不是一种无原则的设计，它应该遵循以下的原则：

　　（1）全局原则

　　落实流程再造是一个系统工程。再造这一系统工程必须坚持全局原则。所谓全局原则，就是落实流程的再造要根据整体流程全局最优的目标，来设计和优化落实流程中的各项活动，而不是根据局部最优和部门最优的目标，来设计和优化。

　　（2）简约原则

　　哈佛大学的教授帕金森曾经说过一句著名的话：“机构会自动制造工作。”再造落实流程如果繁琐的话，也会自动制造出许多工作来。因此，落实流程再造，应该在可能的情况下，删繁就简，精兵简政。例如：

　　有一家银行在落实流程再造中发现，它的收发室有问题。这个收发室每天先要用4－5个小时的时间来分拣信件，然后才能再送到各个分理处去。

　　怎样解决这个问题呢？落实流程再造小组经过讨论认为，分拣信件应该是邮局的事。于是，他们决定撤销收发室，让各分理处在邮局设信箱。问题就这样解决了。

　　（3）放权原则

　　所谓放权原则，就是压缩管理层次，使决策点位于工作落实的地方。换句话讲，就是将决策权和处理权下放给具体落实工作的人，让落实工作的人自我管理、自我决策。MBL公司保单申请程序的重建，就体现了这一原则。

　　MBL是美国第18大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前，非常繁琐复杂。从顾客填写保单开始，到最终开具保单，要实施30个步骤，跨越5个部门，经过19位员工之手。完成申请过程最快也需要24小时；正常则需要5到25天。

　　这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值的呢?有人对此进行了推算。推算的结果是：假设整个过程需要22天的话，那么，真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。

　　为什么会是这样的结果，经过分析，得出了结论：是僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，从而使本应该简单的工作变得更为复杂。

　　面对上述这种情形，MBL的总裁果断地提出了将效率提高60%的目标。为此，MBL进行了流程再造。

　　MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影响高速落实的组织障碍。他们削减了100个原有职位，设立了专案经理（Case manager）这样一个新职位。

　　专案经理不仅对保单申请的全部过程负责，而且拥有全部的权力。也就是说，专案经理对整个申请保单的流程具有全部的决策权和处理权。

　　这种专案经理处理整个流程的做法，不仅大大压缩了线形序列的工作，而且还消除了中间管理层，使得工作效率大幅度地提高：处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只是2到5天就能完成。

　　（4）目标原则

　　所谓目标原则，就是要围绕开展此项工作所要达到的目标或结果来设计整个流程的工作，而不是就单个的任务来进行组织。比如海尔公司。海尔公司流程再造的目的是为了增强企业的活力和市场竞争力。因此，他们围绕着这一目标来再造流程。

　　不仅整个公司有目标，每个员工都有目标。其中一个重要的目标就是：日事日毕，日清日高。也就是说，每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。

　　d) 常见的落实流程再造模式

　　在企业流程的再造过程中，人们创新、实践了许多不同的流程再造模式。陈志坚先生在《常见的流程再造模式》一文对这些再造模式进行了总结。下面我们根据陈志坚先生的总结，介绍这些再造模式。期望这些再造模式对我们进行落实流程的再造提供有价值的参考。

　　（1）迈克尔?哈默模式

　　迈克尔?哈默(Michael Hammer)是美国麻省理工学院的教授，也是著名的流程再造问题的专家。他的流程再造模式分为四个阶段：

　　第一阶段，建立再造队伍。再造队伍主要包括再造领导人、流程主持人和再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。

　　第二阶段，寻求再造机会。选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。

　　第三阶段，重新设计流程。召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。

　　第四阶段，着手进行再造：向员工说明再造的理由，进行前景宣传，实施流程再造。

　　（2）乔?佩帕德和菲利普?罗兰模式

　　乔?佩帕德(Peppard,J.),和菲利普?罗兰(Rowland,P.)是英国著名的流程再造问题的专家。他们的流程再造模式分为五个阶段：

　　第一阶段，营造环境。这又分为六个子步骤：一是树立愿景；二是获得有关管理阶层的支持；三是制订计划，开展培训；四是辨别核心流程；五是建立项目团队，并指定负责人；六是就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。

　　第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：一是组建和培训再造团队；二是设定流程再造结果；三是诊断现有流程；四是诊断环境条件；五是寻找再造标杆；六是重新设计流程；七是根据新流程考量现有人员队伍；八是根据新流程考量现有技术水平；九是对新流程设计方案进行检验。

　　第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：一是检查组织的人力资源情况；二是检查技术结构和能力情况；三是设计新的组织形式；四是重新定义岗位，培训员工；五是组织转岗；六是建立健全新的技术基础结构和技术应用。

　　第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：一是选定试点流程；二是组建试点流程团队；三是确定参加试点流程的客户和供应商；四是启动试点、监控并支持试点；五是检验试点情况，听取意见反馈；六是确定转换顺序，按序组织实施。

　　第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：一是评价流程再造成效；二是让客户感知流程再造产生的效益；三是挖掘新流程的效能；四是持续改进。

　　（3）芮明杰和袁安照的七阶段模式

　　在国内，较早对流程再造的步骤进行研究和设计的是芮明杰和袁安照。他们认为企业流程再造应该包含七个阶段31个子步骤。

　　第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：一是明确企业战略目标，将目标分解；二是成立再造流程的组织机构；三是设定改造流程的出发点；四是确定流程再造的基本方针；五是给出流程再造的可行性分析。

　　第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：一是企业外部环境分析；二是客户满意度调查；三是现行流程状态分析；四是改造的基本设想与目标；五是改造成功的判别标准。

　　第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：一是流程设计创立；二是流程设计方案；三是改造的基本路径确定；四是设定先后工作顺序和重点；五是宣传流程再造；六是人员配备。

　　第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：一是挑选出近期应该解决的问题；二是制定解决此问题的计划；三是成立一个新小组负责实施。

　　第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：一是工作计划目标、时间等确认；二是预算计划；三是责任、任务分解；四是监督与考核办法；五是具体的行动策略与计划。

　　第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：一是成立实施小组；二是对参加人员进行培训；三是发动全员配合；四是新流程试验性启动、检验；五是全面开展新流程。

　　第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：一是观察流程运作状态；二是与预定改造目标比较分析；三是对不足之处进行修正改善。