3．上下不能同欲　——探究根源法

　　华佗，是我国古代著名的医学家。他给人诊病，总是先弄清病源所在，然后根据实际情况对症下药。

　　有一次，府吏倪寻和李延二人一道来找华佗看病。他们都是头痛发热。

　　华佗诊断之后说：“倪寻应当用泻药，而李延则应当用发汗药。”

　　二人感到很奇怪，便问华佗：“我们都是头痛发热，为什么你却给开不同的药？”华佗解释说：“倪寻外实，李延内实，所以医治地方法不同。”

　　二人按照华佗的药方服药后，第二天便都痊愈了。后来人们便根据这个故事概括成“对症下药”这一成语，比喻具体情况要具体地分析处理。

　　落实也是如此，必须要探寻不落实或落实不力的主要根源。这样，才能抓住问题的症结所在，以便对症下药，真正抓好落实。

　　就我国目前的情况来看，不落实或落实不力的主要根源主要表现在以下几个方面：

　　（1）缺乏落实意识

　　山西省政协副主席，原长治市市委书记吕日周曾经讲过这样一件事：

　　他任县委书记时，曾经给一位干部布置了一项工作。过了一段时间，吕日周问这位干部落实了没有？这位干部反而惊奇地瞪大眼睛反问吕日周：“你怎么还没有忘记？过去很多给我布置任务的领导，我不去完成，他也早就忘记了！”

　　很显然，“过去很多给我布置任务的领导，我不去完成，他也早就忘记了”的人，和“这位干部”都缺乏落实的意识。一个没有落实意识的人，他怎么可能去落实？

　　事实上，在我们的许多地方和部门，像这种缺乏落实意识的干部职工也是屡见不鲜的。遇到问题，能推就推，能躲就躲，能将就则将就，在其位而不能谋其政，任其职而不能负其责。

　　正因为有许多人缺乏落实的意识。所以，纸上谈兵的多，落到实处的少。结果，有制度而不执行，有规则而不遵守，有任务而不完成。

　　（2）上下不能同欲

　　孙子说：“上下同欲者胜。”现在我们有些单位和部门的决策和战略目标不能得到有效落实的一个重要原因，就是组织成员对上级的战略决策和战略目标没有真正地理解，或者根本就不了解上级的决策和战略目标，“上下无法同欲”。

　　如果组织成员对要落实的战略决策和战略目标不了解、不理解，他怎么可能去落实呢？

　　北京有一家机构曾经对一家纺织品公司进行过一次大规模的员工调查。结果发现，被调查的员工中，70％以上的人不了解公司的战略，43％的中层干部不了解公司的战略。周永亮：《中国企业的执行问题》，机械工业出版社，2006年1月版。

　　（3）工作责任不明

　　大庆石油管理局的曾玉康局长曾经讲过这样一件事：大庆搞“平改坡”工程。开始几个月没人干，到了10月份，才开始突击干起来了。

　　在大庆，10月份天气已经很冷了，工程质量很难保证。管理局最后想调查一下，到底是谁的责任。结果，调查了一圈，汇报说好像谁的责任也不是。

　　现在，这种“无责任的自由”，已经成了影响一些干部职工承担落实责任的主要哲学。他们根本不担心自己做得好，还是做得不好，因为他们总能找到人或事来推卸自身的责任。

　　为什么会出现这种互相推诿，不愿意承担责任的现象？一个非常重要的原因，就是组织内部的分工不明晰，工作责任不明确。如果分工明晰，责任明确，哪一位想推卸工作任务落实的责任都很难。

　　海尔电冰箱厂有个材料库，楼高五层。整个大楼有2945块玻璃。为保证这两千多块玻璃“日清日洁”，主管在这2945块玻璃的角上设置了编号小条，条上写有擦玻璃人和监督者的编码。发现哪一块玻璃脏了，马上就能找到这两个人。

　　看来，在海尔电冰箱厂材料库，想浑水摸鱼，滥竽充数，做南郭先生是不可能的。

　　（4）落实流程不畅

　　在我们的许多单位和部门，有些工作任务不能高效地落实，在很大程度上是落实流程繁琐、落实流程不畅所造成的。部门之间、单位之间、上下级之间存在着条块分割，职能不清，互相协作不够的问题，工作运转有很多梗塞。

　　有人研究说，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间，却能多达4天。这话不是调侃。

　　2006年暑期，笔者买的煤气灶无法打火。笔者拨打了保修单上的电话，请维修点的人来维修。接电话的人说：“我们维修点只管五环路以内的客户，不管五环路以外的。你家住在五环路以外，我们不负责。我可以告诉你一个电话，你去找他们。”

　　笔者按照他给的电话打过去。对方说：“我们维修点只管郊区的客户，不管城里的客户。你那儿属于城里，我们管不了。”

　　听了她的话，笔者气不打一处来：前一个接电话的人，认为笔者家住在郊区；她却认为笔者家住在城里。相互推诿。于是便质问她：“你们卖煤气灶的时候，怎么不说是五环路边上的不卖？”她见笔者发火，便把电话挂了。

　　笔者无奈，只好通过网络查找厂家的电话。电话打过去，接电话的人冷冰冰地说了一句：“知道了，等给你协调一下。”

　　结果，这一协调，就协调了16天。等维修人员上门后，仅用了5分钟，就把煤气灶给修好了。

　　这个煤气灶生产厂家不畅的落实流程，给笔者带来了很大的麻烦。同时，这个厂家也影响了自己的信誉。

　　后来，笔者又给那个煤气灶生产厂家打了电话，告诉他：“以后你们的煤气灶，就是白给我都不要。”当然，笔者知道他不会白给，只是表达自己的气愤而已。

　　（5）工作不讲技巧

　　古人说：“善走需得途”。落实或抓落实，也需要掌握一定的工作技巧，善于区别轻重缓急，把握主次矛盾。但是，在实践中，有许多人缺乏这种工作技巧。

　　有的抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面；有的不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓；有的思路不多，方法不对头，措施不得力。结果，事倍功半。

　　事实上，任何一个成功的组织，其领导者都是具有抓落实工作技巧的人。比如德国的罗兰·贝格公司，其创始人罗兰·贝格，就有一套有效的抓落实的工作技巧。他认为，如果整个组织系统的领导者都掌握了抓落实的工作技巧，那么，落实就不再会是一件难事了。

　　海尔集团的产品为什么质量过得硬？这跟张瑞敏狠抓落实质量的工作技巧有关。为了抓好质量的落实，他当着所有员工的面，砸了质量有问题的冰箱。这场戏实质上是演给员工看的。正是这场戏，让员工们受到了震动。

　　（6）制度不够完善

　　制度不完善，是导致落实不力的另一个重要的原因。制度不完善，最突出的表现，就是奖惩不能分明。

　　现在有些单位和部门平均主义思想还依然非常严重。干与不干，干好与干坏都一样。对不干事、干不成事的人，不问责，不追究，不惩处；对能干事，干成事的人，也不表扬，不奖励。结果，影响了工作任务的落实。

　　因为对任务落实好的人，你不表奖，会挫伤他们工作的积极性；对落实任务不好的人，你不惩处、不追究，会助长他们工作的消极性。

　　探查找到了不落实或落实不力的根源之后，我们就要针对其根源，寻求解决问题之道。

　　做事要抓住根本。否则，舍本逐末，问题永远也不会得到根本解决。

　　——刘玉瑛：《关键在于落实》

　　

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