1、

　　几乎所有的企业家都是梦想家。几乎所有的经济人都是梦想家。在这个经济学的世界里，每个人都在做梦，每个人都希望自己能够赢得更多的社会财富。人们普遍认为，幸福的生活就来自于这样的梦想，来自于他们所占有的财富总量。

　　实际的情况却并非如此。善于经营的企业家总是能够寻找到新的赢利机会，但危机似乎也总是如影随形地伴随着企业的经营。盛大网络公司老板陈天桥永远也不会忘记，2002年1月11日深夜，他在睡梦中被一阵急促的电话铃惊醒，立即从床上坐起，浑身冒出一层冷汗，心脏怦怦地跳个不停——正如他最担心的，电话告诉他，公司出事了。短短几分钟后，陈天桥来到公司，那种镇定自若的表现让所有的员工钦佩不已……但从那以后，晚上但凡有电话响起，无论陈天桥是否已经睡着，他的心脏都会狂跳不已。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏似乎身有同感，他认为经营企业是一件危险的事，以至于他只能“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。联想集团董事局主席柳传志回忆说，创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子，他天天失眠，头痛得厉害。华为公司总裁任正非则表示：“我没有远大的理想。我思考的是：这两、三年要干什么？如何干才能活下去？”对于这些明星企业家而言，成功并不是一件困难的事，难的是如何持续地获得成功。

2、

　　自从中国改革开放以来，中国人对于“改革”、“变革”、“革新”之类的名词早已耳熟能详。过去30年里，人们从国外引进各种组织变革方法和管理技术，同时也有一些学者和管理者纷纷发表自己的理论，引起人们的极大关注。在这个危机四伏的时代，变革是唯一的生存之道。

　　我们可以把那些常用的组织变革方法归纳为三种：全面质量管理法、减小规模法和流程再造法。许多企业和组织试图通过精细化管理来提高组织的效率，但不幸的是，它们几乎都失败了。Rath and Strong公司经过对《财富》500强的调查，发现其中只有20%的企业说它们已经达到了质量管理的目标，超过40%的企业认为它们的质量工作几乎是彻底失败的。由麦肯锡公司对30个质量管理计划进行的研究表明，其中三分之二的计划没有达到预期的效果。安永公司的研究则表明:在美国、日本、德国和加拿大的4大行业(汽车、银行、电脑和保健)的584家公司中，大多数都不能成功地运用全面质量管理法进行企业改造。大多数企业让全面质量管理法变成了失败的代名词和财政顶算的黑洞。

　　向来以精细化管理著称的日本企业，而今也难以应对金融危机的猛烈冲击。据日本共同社报道，2008年下半年日本20家大型制造业厂商在全球范围内总计裁员8.7万人。其中裁员最多的是松下公司，约2.1万人；其次是索尼，约1.4万人；NEC和日产汽车各自计划裁员2万人，2008年底未能达成裁员目标，2009财年继续将裁员进行到底。全球需求减少，产品价格不断下滑，而成本却相对居高，使得这些日本企业不得不改变经营结构，从而引发裁员浪潮。

　　裁员和压缩成本是企业减小规模的两种常见办法。人们比喻说，就像树木在冬天要落叶一样，企业减小规模也是应对经营危机的必然选择。在过去20年里，几乎所有的美国企业都有过减小规模的经历。在一些专家看来，节约成本就等于赢利——从这个意义上讲，减小规模是另外一种提高生产力、效率、竞争力和效能的方法。但遗憾的是，三分之二的公司在减小规模后的第二年又不得不继续减小规模。在另一项调查中，接近四分之三的企业状态比减小规模之前还要恶劣。有74%的高级经理表示，团队的士气、互相信赖的人际关系和生产力在减小规模后受到冲击。在中国，联想、TCL和许多公司也有过裁员的经历，有亲历者比喻说，企业在裁员之后，就像做过化疗手术的肿瘤患者一样，大伤元气。

　　第三种提高企业生存能力的方法就是流程再造，即重新设计企业的基本工作流程和步骤。与全面质量管理法和减小规模法相似，运用这个方法也不能确保成功。根据一家咨询公司制订的流程再造方案和随后的调查, 在497家美国公司和l 245家欧洲公司之中，有69%的美国公司和75%的欧洲公司参与了至少一项流程再造法项目，但遗憾的是， 85%的企业认为这些流程再造法项目几乎没有起到什么积极的作用。调查者总结说：流程再造法无法实现企业的愿望，它必须与组织文化的整体改变相结合。

　　换句话说，全面质量管理法、减小规模法、流程再造法之所以失败，是因为企业的组织文化并没有改变。如果变革没有触及企业的文化，那么所有的变革都只是外在形式的变革。即使方法和技木能够得到实施，内在的文化却会依然故我，致使变革出现意外。

　　然而，当我们谈到文化，它是那样的虚无飘渺，以至于很多人只能想当然地给它一些描述。那么，究竟应该怎样来认识企业的组织文化呢？在这个危机四伏的商业时代，我们究竟应该具备怎样的组织文化，又有什么办法能够成功地实现组织文化的伟大变革呢？

3、

　　从表面上看，似乎是竞争力决定了组织的成败。但更深层次的问题，则在于企业的组织文化。换一句话说，文化力才是实现既定战略的关键。也就是说，只有强有力的组织文化，才能支持企业正确地制定和有效地完成它的战略目标，让企业持续地获得成功。

　　金?S?卡美隆教授为我们列举了5家持续获得成功的美国企业，它们分别是：美国西南航空、沃尔玛、泰森食品、电路城市和普里能出版公司。卡美隆教授说，在过去的20年里，它们堪称是持续获得成功的典范。

　　卡美隆教授把这些企业持续不断成功的原因，归结为组织内在的价值观多于外部的市场因素；归结为管理者的信念多于市场竞争的排名；归结为高瞻远瞩的见识多于占有资源的优势。简单地说，成功的企业通常都创造了一些特殊的东西，替代了企业的战略、市场形象、以及科技的领先优势。不可否认，战略、市场形象和科技的领先都是非常重要的，但高度成功的企业往往都投入了大量的精力，来建设一种与众不同的具有成长性力量的组织文化。在这种组织文化中，存在着一种强大而又独特的力量：①可以通过发展共用信息传递系统，来降低集体的不稳定性；②可以通过创建一种各得其所的组织秩序，来维系员工们的敬业精神；③可以通过创造一种连贯性，在几代成员中保持核心价值观和公司章程；④可以通过创造一种彼此信任的关系，来凝聚集体里的每一个员工；以及⑤可以通过阐述未来的愿景，来坚定前进的步伐。

　　事实上，有许多管理者并不理解组织文化的真正意义。2007年，我和温元凯教授在广东惠州联袂讲学，当地某企业的一位高级副总裁居然告诉我们说，他们需要的是经济，但不需要文化。由此可见，人们对于组织文化的茫然无知。

　　刘东华先生讲过一则有趣的故事，颇是耐人寻味。故事说， 5只猴子被科学家关进铁笼，抬头看见一串香蕉。但它们并不知道，那其实是一套自动装置，只要它们触动香蕉，自动装置就会立即启动，喷出冰凉的水柱。当第一只猴子去摘香蕉时，所有的猴子都被突如其来的凉水浇得透湿。其它的猴子也纷纷尝试，每一次的结果都是如此。几次以后，猴子们达成一个共识：谁也不能去碰香蕉，以避免被凉水喷到。

　　然后，科学家释放其中的一只猴子，把新猴子A换了进去。A看到香蕉，马上去拿，结果弄得大家一身湿。当它第二次伸手时，其它四只猴子便一起动手，把它暴打了一遍。如是三番五次，A每次都被打得鼻青脸肿，从此再也不敢打香蕉的主意。

　　几天以后，科学家又把猴子B换了进去。于是，它再一次重复了A的命运，每次想拿香蕉都被打得鼻青脸肿。这样，一只接一只，总共换进去5只新猴子。也就是说，最初的5只猴子已经被全部替换。新来的猴子们并不知道为什么不能触碰香蕉，但却莫名其妙地形成了对香蕉的敬畏。

　　试验继续进行，每一只新猴子都会遭到莫名其妙的痛打——于是，敬畏香蕉就成了这群猴子的组织文化——这时，刘东华先生意味深长地问道：“假设我们就是那群猴子，我们应该如何理解和变革自己的组织文化呢？”

　　很少有人探究组织文化的真实内涵，它被人们有意或者无意地忽略了，其中的原因在于：①它是隐秘的，很难被说明；②即使被说明，它反映的往往是被人们所看作理所当然的价值观，很难被改变；③即使人们能够看出组织文化的诸多问题，但因为它涉及到许多人、尤其是某些关键人物的既得利益和行为习惯，以至于人们对它并不抱有多少兴趣和希望。

　　我们需要看清组织文化的真相。只有这样，我们才能理解现实的困境，而后找到正确的变革之道和新生的希望。

4、

　　什么组织文化的真相呢？我们需要的不是众说纷纭的争论，而是一套好用的测评工具。我们知道，利用合适的测评工具，可以测评出一个人的性格。同样的道理，我们也可以设计一套测评工具，用来测评任何一个组织的文化。

　　通过一种以史为鉴的治学方法，我们设计了一套叫做“文化力检测模型”的测评工具。它的神奇之处在于，它有点像中医的望、闻、问、切，或者现代化医院的CT扫描仪，能够为企业的组织文化提供病情诊断。我是说，你可以利用“文化力检测模型”，在组织文化象限图上清晰地画出自己的组织文化，然后对症下药地启动组织的变革。同时你也会明白，不同的组织文化需要不同的管理技能，你可以根据组织文化的现实状况，有针对性地引进和采用自己需要的管理技能。这样一来，我们就会变得很明确，从而有效地避免“摸着石头过河”的盲目性。有些朋友甚至乐观地评价说，“文化力检测模型”开启了医院式管理咨询服务的新时代。

　　但情况往往并不像我们想象的那样简单。就像铁笼里的那些猴子一样，我们的价值观里总有很多莫名其妙的东西。这些东西给我们带来了混乱，也带来了自以为是的危险。人们总是自以为是地做着一些错事，而组织变革的最大困难就在于，如何去改变这些自以为是。

　　这就是我为什么创作《洗澡——疲劳与危机中的组织变革》的原因。在这部著述中，我不仅详细介绍了“文化力检测模型”的技术特点，而且详细讲解了启动组织文化变革的具体步骤。我以为，真正的变革有如洗澡，而不仅仅是换衣服。如果说外在的变革就像换衣服一样绚丽多彩，那么真正的变革就像洗澡一样让我们的身心变得纯净。这种纯净的价值观，其实就是一种能够透过问题看清真相的良知。

　　在这个危机四伏的商业时代，只有良知才能洞察一切，让企业在变革中保持基业的长青。